公司战略与风险管理模拟题-吉格考试网

1. 食为天食品公司以生产适合本国民众独特口味的小吃为主，主要采用本国特有的食材和配方，深受本国消费者的认可和追捧。食为天食品公司依靠自身优势，在有效抵御跨国公司食品生产巨头K公司竞争威胁的同时，还在邻国设厂生产和销售本国特色小吃。在当地的市场份额稳步提升。从本土企业战略选择的角度看，食为天食品公司作为本土企业扮演的角色称为( )。

A防御者

B扩张者

C躲闪者

D抗衡者

2. 下列选项中，不属于零散产业中的企业克服零散从而获得成本优势的做法是( )。

A连锁经营

B增加商品附加价值

C利用技术创新以创造规模经济

D尽早发现产业趋势

3. Y公司是一家豆油生产企业，每隔三个月需要与供应商签订下季度的购货协议，签订协议时Y公司同时买入大连交易所三个月以后到期的大豆合约。Y公司进行金融衍生品交易的类型是（）。

A远期合约

B互换交易

C期货

D期权

4. 甲是一家大型跨国贸易公司的董事长，由于公司业务越来越大，其精力有限，于是决定聘请职业经理人为其打理公司业务。甲上述的决定会导致的公司治理问题是（）。

A剥夺型公司治理问题

B经理人对于股东的“内部人控制”问题

C终极股东对于中小股东的“隧道挖掘”问题

D企业与其他利益相关者之间的关系问题

5. 一般来说，股东主要是通过其参与股东大会来行使权利。下列关于股东与股东大会的表述中，错误的是（）

A在大股东的绝对控制之下，股东大会自然成为大股东履行法定手续的“橡皮图章”

B股东有权力不通过手中的投票权威胁董事会，直接解聘不称职的经理人员

C法律上，股东大会可以审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案

D股东大会按照股东持有的股份进行表决

1. 在医疗检测仪器产业中，U国由于具有挑剔的客户、世界一流的上游产业、国内企业之间的良性竞争以及在高科技人才上的大量投入，由此该国在这个产业中拥有绝对优势。U国的竞争优势体现了钻石模型四要素中的（）。

A生产要素

B需求条件

C同业竞争

D相关与支持性产业

2. 宜家家居公司的愿景是“低价的完美设计和实用功能”，既讲究款式又要求低价的年轻消费者构成了宜家公司的目标市场。针对这些顾客，宜家公司提供的家居产品综合了如下特点：设计新颖、功能齐全、质量可靠、价格低廉。宜家公司不是依赖第三方生产商，而是由其工程师自行设计、生产可由消费者自行安装的模块式家具；要求顾客自己运输购买的物品而不提供运输服务。同时，宜家公司向顾客提供了如下服务：独特的家具设计、店内的儿童游乐场、供顾客使用的轮椅，以及延长营业时间。由此可见，宜家家居公司采用的主要竞争战略类型包括（）。

A成本领先战略

B差异化战略

C集中成本领先战略

D集中差异化战略

3. 以下关于企业的发展阶段的特征描述正确的有（）。

A导入期经营风险非常高

B成长期主要靠权益融资

C衰退期资金来源主要是债务

D成熟期股利分配率高

4. 某化妆品公司近期组建了一支高学历、经验丰富的研发与销售团队。并引进高精度的物质检测仪器进行抗过敏药妆新产品的研发。初期的实验证明药妆的抗过敏成分是有效的。该公司的上述活动涉及的支持活动有( )。

A采购管理

B技术开发

C人力资源管理

D基础设施

5. 下列属于成熟期财务战略特征的有（）。

A股利分配率高

B股价下降并波动

C资金来源主要为留存收益和对外举债

D财务风险和经营风险均保持在中等水平

1. 乙公司是一家历史悠久的英国奶制品公司，业务遍布欧洲、亚洲和美洲，其规模在英国同行业排行第二。乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉、全脂成人奶粉、各类乳酪制品，并一直使用单一品牌在各地市场上销售。乙公司在英国总部聘用了400余名营销人员，分别负责各地区的销售业务。大多数营销人员的大部分时间均出差在外国，与当地大型超市及经销商洽谈业务。乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊，采用劳动密集型的生产及包装模式。乙公司各生产线的生产成本占公司总运营成本的30%，比同行业平均水平高约5%。近年来，某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等，导致奶制品市场竞争激烈。由于乙公司未能对各个地区市场变化采取应对措施，导致其总体市场份额和利润率均下降10%以上，在成人奶粉细分市场的份额下降了20%。经研究分析，最高管理层发现乙公司在战略制定、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷，急需进行调整。最高管理层决定在乙公司内推行全新的运营模式，并拟将总部直接管理各地区业务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织结构。
要求：简要分析乙公司实施“区域事业部制”组织结构的好处，并提出乙公司应如何组织“区域事业部制”组织结构的建议。

2. 2008年12月25日，河北省石家庄市政府举行新闻发布会，通报三鹿集团股份有限公司破产案处理情况。三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后，三鹿集团于2008年9月12日全面停产。截止2008年10月31日财务审计和资产评估，三鹿集团资产总额为15.61亿元，总负债17.62亿元，净资产-2.01亿元，12月19日三鹿集团又借款9.02亿元付给全国奶协，用于支付患病婴幼儿的治疗和赔偿费用。目前，三鹿集团净资产为-11.03亿元（不包括2008年10月31日后企业新发生的各种费用），已经严重资不抵债。至此，经中国品牌资产评价中心评定，价值高达149.07亿元的三鹿品牌资产灰飞烟灭。作为与人们生活饮食息息相关的乳制品企业，本应加强奶源建设，充分保证原奶质量，特别是婴幼儿奶粉。然而在实际执行中，为了不丧失奶源的控制，三鹿集团在有些时候接受了质量低下的原奶。三鹿集团为了抢占市场，通过降价以提高市场占有率，为了保证自身的利润份额，想方设法压低上游产业原奶供应的收购价格，势必造成原奶供应质量出现问题，上游企业原奶供应商要想保住利润，就必然会牺牲奶源质量。三鹿集团奶源供应商中一半以上来自于散户，要想控制奶源在各个环节如生产、收购、运输环节实时监控几乎不可能，因此只能依靠最后一个环节：质量检测，如果对质量检测环节监管不力，则会滋生巨大的腐败和舞弊，不合格的奶制品就在商业腐败中流向市场。 2007年底，三鹿集团已经先后接到农村偏远地区反映，称食用三鹿婴幼儿奶粉后，婴儿出现尿液中有颗粒现象。到2008年6月中旬，又收到婴幼儿患肾结石去医院治疗的信息。与此同时，三鹿集团并没有把奶粉对婴幼儿造成的严重危害进行信息披露，召回有毒奶粉的迟缓与隐瞒事实真相耽误了大量宝贵时间，使得更多的婴幼儿受到严重的健康危害。此外，三鹿集团缺乏危机处理能力。在危机发生后，仍然遮掩事实真相，从而使得消费者彻底丧失了对其的信赖。导致年轻妈妈们不远万里、通过各种方式从国外购买幼儿奶粉，这一事件，不仅对于三鹿奶粉，对于整个国产奶粉都带来了难以计量的巨额损失。三鹿集团涉及虚假披露和违反法律法规，势必给其带来灭顶之灾。要求：
（1）从外部风险和内部风险角度，解释说明三鹿集团可能存在的主要风险类型。
（2）根据我国《中央企业全面风险管理指引》，说明三鹿集团违背了哪些风险管理的总体目标。

3. 凤凰卫视是全球性华语卫星电视频道，是华语媒体中最有影响力的媒体之一，是中国大陆最先获得落地权的境外电视媒体之一。凤凰卫视于2018年3月7日正式更名为“凤凰卫视投资(控股)有限公司”，更名后其定位已升级为“内容运营型高科技全媒体集团”，并订立了为期三年的战略升级目标：依托凤凰卫视品牌力与专业精神，打造以内容运营为核心、跨界融合发展的、国际领先的高科技全媒体集团。发展上将会以内容和品牌为核心，依托多元化业务，进行跨界融合的多元化投资。具体来看，是指在继续坚守与保持领先的华语媒体内容提供商基础上，以凤凰品牌与高端媒体内容为依托，借力前沿数字技术，跨界融合发展，对具有价值、有可持续发展商业模式的项目进行了孵化与持续投入。同时，凤凰卫视的相关多元化延伸已涵盖动漫、游戏、数位科技、文创、云技术服务、教育、展览等领域，为公司业绩带来新的增长点，并以此来应对移动通讯时代激烈的竞争下宏观经济放缓和若干新媒体业务暂停造成的经营亏损。凤凰卫视与阿里巴巴宣布于2018年11月16日订立了一份战略合作备忘录。根据该备忘录，凤凰卫视与阿里巴巴表示了在节目内容、产品、平台及云计算、大数据等互联网技术方面开展深化合作的意愿，并将在跨界创新、资本投资、中台技术共用、达摩院科创转化与传播等领域增加合作的可能性，以及在备忘录一年有效期内签署有约束力的战略合作协议的意向。作为凤凰卫视集团旗下服务全球华人的一站式智能投资平台，凤凰金融集团自成立以来就将用户定位为全球华人群体，并在持续发展中逐步完善全球化业务布局。
2018年，凤凰金融在美国纽约法拉盛地区落地成立了纽约分公司。作为多元化战略布局的重要一环，凤凰金融以“一站式财富管理+互联网智能金融”为两大核心引擎，在2017年1月上线国际站之后，就针对目前大部分海外华人普遍面临投资理财渠道较少、可投资资产类型较少等问题，凤凰金融分别在美国、东南亚、欧洲等地区上线多样化产品。此次在法拉盛成立的凤凰金融纽约分公司，可为美国东部地区的华人在投资理财和财富管理方面提供专业精细的一对一服务，并量身定制个性化的资产配置方案。未来，凤凰金融将继续以国际化视角不断拓展海外市场，获取先进的管理经验，开拓更多优质的全球资产为更多华人提供更丰富的金融服务。
要求：
(1)简述采用多元化战略的原因，并简要分析凤凰卫视采用多元化战略的原因；
(2)简述发展战略的主要途径，并简要分析凤凰卫视实施发展战略的具体途径；
(3)简述发展中国家企业国际化经营的动因，并简要分析凤凰金融国际化经营的动因。

4. B投资机构入股G电器公司8个多月后。在G电器公司逐渐走出危机恢复正增长的情况下，拥有G电器31.6%股权的大股东在2010年5月11日的年度股东大会上突然发难，向B投资机构提出的三位非执行董事投出了反对票。大股东黄某投票反对B投资机构三股东连任。但董事会一致同意推翻股东大会结果，重新任命B投资机构三股东继续担任董事。 G电器公司现任董事会主席陈某2010年8月4日晚间收到黄某代表公司的要求信函，要求召开临时股东大会撤销陈某董事会主席职务、撤销G电器公司现任副总裁孙某执行董事职务。至此，G电器大股东黄某与G电器公司现任管理层的矛盾大白天下。
要求：
（1）简述股东的基本权利，并说明G电器公司大股东行使了哪些基本权利；
（2）简述董事会在公司治理中的义务（五条）。

1. A公司是一家新能源设备生产企业，位于华东某省，采用传统型组织结构，设置了采购部、生产部、市场部、销售部（按省区下设办事处）和新产品研发部、财务部、行政人事部。近几年，我国开始大力发展新能源，出台了若干促进行业发展的政策。A公司借助政策东风，也进入了快速发展阶段，销售额和出口额近十年来平均增长20%以上。员工也由原来的不足100人增加到了2000多人，只有三个层次，即经理层、部门、一线员工。 A公司采用财务和非财务指标进行业绩考核。经财务部分析，公司产品销售状况良好，但利润水平却不高，主要原因如下：
第一：费用支出过大。针对每年居高不下的费用支出，公司决策层决定在全公司各个部门实行预算管理。要求每个部门在考虑未来实际支出需要的基础上重新编制本部门的预算，并在年底时对预算执行情况进行考核，考核结果与部门领导和员工的报酬直接挂钩。
第二：公司出口额增大，海外市场扩张速度明显加快，业务范围已经覆盖日韩、西欧等地，这些地区的相关关税水平较高，直接影响了产品在当地的竞争力和盈利水平。同时，这些地区对于能源类产品直接投资采取了严格审查的政策。
第三：现有组织形式存在缺陷，导致费用上升明显。A公司决定在公司内推行全新的运营模式，并拟将原有的业务管理模式进行调整。
要求：
（1）简要分析预算的类型。指出A公司采取的预算编制办法，并指出该种预算编制办法的优点。
（2）简要分析企业进入国外市场的模式。指出A公司在目前情况下还可以采取什么形式进入国外市场。
（3）简要分析A公司如果推行新的运营模式，应采取何种类型的组织结构，并指出该种类型的优点。
（4）简要分析纵向分工结构的基本类型，并指出A公司所属的纵向分工结构类型。
（5）简要分析A公司横向分工组织结构类型，并指出该种类型的优点。

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