公司战略与风险管理考试试题及答案-吉格考试网

1. 下列关于风险偏好和风险承受度的表述中不正确的是（）。

A企业的风险偏好依赖于企业风险评估的结果

B经营管理层进行日常风险管理，自行确定其可接受的风险偏好

C风险偏好和风险承受度是针对公司的重大风险制定的

D风险偏好可以定性描述

2. 酒店的使命是“为客人提供舒适”，其目标顾客是那些愿意支付高额住宿费用和希望享受一流个人服务的高端旅行者和度假者。该酒店的经营特色包括：周五是孩子们的卡拉OK之夜；周六，全家在私人小屋里吃龙虾，游客们可以在月夜下露营；酒店一共有365间客房，每间都能看到海景，还有大量的套房；附属设施有游泳池、海滩、网球场、儿童俱乐部等。该酒店的竞争战略是( )。

A产品开发战略

B混合战略

C产品组合战略

D集中差异化战略

3. 甲公司经营高档酒店，其主要业务范围在我国东部沿海地区，为了进一步开拓市场，其连锁店开到了东南亚地区，在进行国际化经营时，该公司将以往在国内的运营经验推广到海外分店，但同时允许各地分店基于其所在地的消费需求、行业状况等特点，所以该方案选择的国际化经营战略是( )。

A多国本土化战略

B全球化战略

C跨国战略

D国际市场开发战略

4. 下列各项中，说法不正确的是（）。

A影响公司治理效率的因素仅包括公司治理的基础设施

B媒体监督具有全方位性和独立性

C信息透明度的核心是完整性、真实性、及时性

D信用中介机构的主要作用是保证公司披露信息的质量

5. 甲公司以公开招标方式采购一批设备，乙公司以最低价中标。在签订正式采购合同前，乙公司发现钢材等原材料价格突然暴涨，如继续以中标价格签订合同，公司将蒙受重大损失。乙公司与甲公司商议能否提高合同价格，遭到甲公司拒绝。于是乙公司放弃了该项目，甲公司则根据约定没收了乙公司的投标保证金。在上述案例中，甲公司采购设备时面临的风险是（）。

A市场风险

B运营风险

C战略风险

D技术风险

1. 下列各项中，属于集权型决策的缺点有（）。

A不利于协调各职能间的决策

B高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求

C一般情形下的决策时间过长

D对级别较低的管理者而言，其职业发展有限

2. 对于电梯制造企业而言。其产业的成功关键因素包括( )。

A拥有核心能力

B售后服务

C具有比其他竞争对手做得更好的能力

D销售能力

3. 甲公司是一家在上海证券交易所上市的有色金属公司。2009年，受全球金融危机影响，该公司亏损46．5亿元。再加上公司产品市场需求持续疲软，不断下降的产品价格与成本形成了严重倒挂，公司的前景进入最为艰难的时期。为此，甲公司选择出售旗下九家主业为铝加工的亏损子公司，扩大氧化铝和电解铝业务比例，并加快了在海外矿山资源的布局步伐。根据以上信息可以判断，甲公司战略选择涉及的类型包括（）。

A紧缩与集中战略

B一体化战略

C转向战略

D放弃战略

4. 沃格股份是一家专业提供自动化智能装备的高科技企业。受全球经济不确定性的影响，沃格股份所在行业产品市场竞争激烈，对公司销售业务产生较大影响。为了应对外部挑战及维护自身在行业里的声誉，管理层决定加强内部管理以降低原材料的综合采购成本，完善组织架构体系以提高总体工作效率。从外部治理机制的角度来看，这体现了( )对公司的监控和约束。

A资本市场

B经理人市场

C产品市场

D劳动力市场

5. 华海公司是Z市一家生产儿童玩具的企业。多年来该公司一直在Z市儿童玩具市场拥有稳定的市场占有率，并采取了防御型战略组织形式。下列各项中属于防御型战略组织特点的有( )。

A技术效率是组织获得成功的关键

B常常采取“机械式”结构机制

C适合于较为稳定的行业

D组织缺乏效率性

1. 甲公司有三个事业部，分别从事A、B、C三类家电产品的生产和销售。这些产品的有关市场数据见下表。在A、B、C三类产品市场上，甲公司的最大竞争对手是乙公司。
假设市场增长率和相对市场占有率分别以10％和100％作为高低的界限标准。
要求：
(1)简述成长期和成熟期的产品在市场容量、生产规模和消费者认知方面各自的特点；
(2)用波士顿矩阵分析甲公司的A、B、C三类产品分别属于何种产品，并在矩阵图中标出所处位置；
(3)甲公司对A、C两类产品应分别采取什么策略?并说明理由。

2. H公司是一家物业管理公司，作为一家年轻的物业管理公司，公司成立以来业务发展迅速，现已管理八个小区，介入咨询和接管物业的总建筑面积达110余万平方米，已经发展成为深圳市一流的物业管理服务企业。由于当前物业管理相关的法律法规并不健全，已颁布的法律法规还存在着一些不足。如2003年颁布实施的《物业管理条例》，其中在有关民事责任的界定方面，便显得有些模糊。如果在所管辖小区内发生高空抛物伤人等难以界定责任人的事件，如何处理，《条例》没有作任何说明，因而一旦出现此类事件，法院从保护弱势群体的角度出发，往往会将相关责任推到H公司身上，这给公司带来的风险是不容小视的。H公司在对物业本体.设备设施及环境的管理方面，由于缺乏高素质的技术人才，缺乏对新技术的了解，导致公司屡次技术创新失败。
针对上述风险，H公司采取了一系列措施来加以防范。比如将一些专业性较强，风险较大的业务，以承包的方式委托给相关的专业公司打理，有效转移企业的风险。而对于一些把握不大，公司又不擅长的工作规划或业务，尽量回避。针对高空抛物伤人事件，H公司和社区居委会联动起来，逐家逐户宣传高空坠物的危害性，以及《民法》和《侵权责任法》关于高空坠物的问责规定，让法深入人心。同时，加强对社区的人力寻访，技防监控等行为，加强对小区的无缝隙管理，一旦发生高空抛物，能够第一时间取证。
.根据上述资料，指出H公司面临的主要风险类型。
.根据上述资料，分析H公司采用的风险管理工具。

3. 垃圾发电产业作为一项新能源产业，在我国也得到了快速发展。从1988年在深圳建成了我国第一座工业化垃圾焚烧发电厂后，到2009年垃圾焚烧发电厂已经建成93座，而且还有许多垃圾发电项目正在建设中。我国垃圾发电产业的发展得益于以下因素： (1)目前中国城市生活垃圾累积堆存量已达70亿吨，且以每年8％左右的速度递增。根据国家环保总局预测，随着城镇化进程的加快，预计2020年城市垃圾产量将达到3．23亿吨。而与之形成鲜明对比的是我国的垃圾处理率。1990年以前，全国城市垃圾处理率不足2％，2003～2009年，城市生活垃圾清运量年平均增长率为0．47％。据统计，城市垃圾产生量、清运量和处理量分别为3．7亿吨、1．57亿吨、1．12亿吨，未处理量为2．58亿吨，占城市垃圾产生量的69．73％，清运量与处理量甚微。
(2)我国实现了大型垃圾焚烧发电技术的本土化，垃圾焚烧处理能力在近5年间增长了5倍。
(3)垃圾热值直接影响到焚烧后的单位垃圾发电量。生活垃圾的燃烧热值有逐渐升高的趋势。一方面随着消费水平的提升，消费品的包装更加精致与复杂，塑料盒纸质的包装物对垃圾热值的提升最为显著。另一方面，垃圾分类将提升燃烧热值，生活垃圾中的金属热值较低，分类后可以资源化回收利用，瓜果皮厨余物含水量很高，燃烧热量较低，而且容易与塑料袋、玻璃、金属等互相粘黏在一起，在燃烧时造成垃圾整体燃烧不充分，热量没有完全释放，通过分类去除可以解决这一问题。未来垃圾分类是生活垃圾处理的必然趋势，垃圾的燃烧热值有望得到更加彻底地释放，垃圾的发电效率得到明显的提升。
(4)其主要的建设形式由原先的以政府投资并负责运行管理为主，转变为现在的大多采取BOT方式建设，另外，BOO(building-owning-operation)模式是一种正在推行中的全新的市场化运行模式。
(5)根据全国电力工业统计快报统计，2010年全国基建新增电力装机8500万千瓦，可见我国电力供应距国民经济发展的实际需要的差距还很大，还要加大电力发展力度。在发展传统的水电、火电的同时，也要发展核电、风力发电和垃圾发电等。在几种主要的发电方式中，火力发电受煤价影响较大，燃料成本占总成本的60％以上；水力发电存在对自然生态环境破坏的问题，且受季节影响较大；太阳能发电目前受技术水平限制，成本较高。风力发电受风速影响，受发展地区的影响。而垃圾发电由于受这些因素影响较小，适于在城市周边建设。
(6)据国家统计局统计，2010年上半年，能源消费同比增长11．2％，国内生产总值同比增长11．1％，单位GDP能耗同比上升0．09％。2011年上半年GDP为204459亿元，同比增长9．6％，CPI同比上涨5．4％，单位GDP能耗同比下降35％。
(7)“十二五”期间，中国电力需求将保持8．5％的年均增长速度，每年要增加5000亿度电。“十三五”期间，中国电力需求还将保持5．5％的增长速度，即未来10年全国电力需求将保持平均7％左右的增长速度。有关专家预计，到2020年我国将新增垃圾发电装机容量330万千瓦左右，按每千瓦4500元的设备造价计算，中国垃圾发电市场容量为149亿元人民币。
(8)生活垃圾的主要处理方式有填埋、焚烧和堆肥三种，垃圾发电即是其中的焚烧处理方式。垃圾填埋容易对地下水造成严重污染，且填埋场用地长达几十年无法使用，相比之下焚烧方式更为清洁环保。堆肥项目处理规模较小，并不是主要的处理方式。垃圾焚烧方式的最大优点在于占地面积小，处理相同规模的垃圾占地只需要填埋方式的十分之一，目前一二线城市地价飙升，寸土寸金，很多地区的垃圾填埋场库容已经接近极限，而开设新的垃圾填埋场又要耗费大量的土地资源，焚烧方式更容易得到地方政府的青睐。加之我国环保方向在由“无害化”向“资源化”转变的过程中，焚烧之后产生的热能可以供暖，也可以发电，更符合未来发展的需求。
(9)从垃圾发电产业的上游来看：一方面，垃圾发电设备需求将带动设备制造业的发展；另一方面，垃圾发电产业的发展，需要建立大量的发电厂，那么必定推动垃圾收集、转运工作，以及为建设垃圾场的道路、水、电等配套基础工程建设的发展。从垃圾发电产业链的下游来看，垃圾发电厂生产的电需接入国家级电网，必将带动生产电缆、变压器、电风扇等设备的产业的发展。垃圾发电最后产生的废水、废气和废渣的处理，则带动相关产业发展。
(10)我国垃圾发电投资运营商可以分为三类。政府主导型企业：由地方政府出资建立垃圾发电项目，公司作为政府建设这一项目的平台。投资运营型企业：引进其他企业的技术，专注于BOT模式建设运营垃圾发电项目的企业。工程投资型企业：使用自己开发的技术，对垃圾发电项目提供从工程建设到运营管理服务的企业，以工程建设为主。目前垃圾发电产业竞争格局呈现外资试图进入、内资大企业垄断竞争、内资小企业试图以价格战抢夺市场份额的局面。
要求：
(1)利用波特钻石模型分析目前我国垃圾发电产业的竞争力；
(2)针对我国垃圾发电产业整体竞争力进行评述。

4. 资料一：甲有限责任公司是一家成立时间较长，大型的建筑工程公司，有在海外承揽大型工程的丰富经验。目前，该公司打算开拓南美市场，但经过分析后，拟进入的A国政局不稳，并且国内经济恶化，通货膨胀率十分严重，而且政变后新上台的军政府不承认前任政府签署的所有相关协议。另外外汇管制十分严格。因此，该公司决定放弃此地区市场，转而进军中东市场。由于公司资质很好，很顺利的承揽到了为中东某国修建高速公路这一工程。由于工期长，且有“尾款”，并以当地货币结算，在汇出时再按当时牌价折算成美元。该公司为防止业主拖欠工程款，向中信保投保了信用险，为防止汇率波动影响公司最后利润，公司财务部使用相关衍生产品进行对冲。锁定大部分工程款汇率。根据以往同业经验，当工程结束时，工程指挥部使用的奔驰车。工程中使用的日本施工机械等，该国海关会以各种借口扣留在本国，但公司认为几年工程下来，这些设备已大幅度减值，不能因小失大，因此，不再为此而进行其他运作。
资料二：鉴于公司此次开拓海外市场的风险较大，公司专门成立了风险管理委员会和风险管理职能部门。
(1)风险管理委员会对董事会负责，由于本公司创始人刘某担任董事长同时兼任总经理，不宜担任风险管理委员会的召集人，因此，公司确定由公司行政董事李某担任风险管理委员会的召集人。
(2)公司规定，风险管理委员会对全面风险管理工作的有效性向董事会负责，风险管理委员会的召集人李某负责主持全面风险管理的日常工作。
(3)风险管理职能部门履行全面风险管理的职责，对风险管理委员会负责。
要求：
(1)根据材料一，指出甲公司涉及的主要风险及各自采用的风险管理工具。
(2)根据资料二，指出其中的不恰当之处。
(3)列举风险管理委员会的职责。

1. 资料一大娘水饺于1996年在江苏省常州市创立，在很短的时间内，就风靡了很少以水饺为主食的当地市场。大娘水饺的产品有很多特色，譬如在馅料选择方面，其选择了北方很少遇到但在南方人餐桌上非常常见的荠菜馅，做到了饺子品种的创新。另外，大娘水饺在主营水饺的基础上，开发了譬如牛肉粉丝汤、草鸡汤等创新汤品。1998年，大娘水饺在苏州开了第一家分店，从而打入了江苏省内的其他地市的市场。1999年，创始人吴国强在上海的南京东路和南京路步行街分别开了两家门店，从而走出江苏，迈入全国市场。2002年，经过6年时间发展，大娘水饺已拥有50多家连锁店、年营业额超过1．58亿元，从而成为国内快餐行业第一梯队的成员。其先后吸引了IDG、鼎晖国际、摩根士丹利、今日资本等知名投资公司前来洽谈投资，却始终没谈成。
在江浙沪开了50多家连锁直营店的吴国强认为，在全国开建加盟店的时机已经成熟，他一口气在武汉、北京、广州、深圳等全国各大中心城市全面铺开加盟店，总共达到300多家。2004年12月，他更是将大娘水饺的加盟店开到了澳大利亚，成功走出了国门。2005年，经过一系列的发展，大娘水饺的年营业额成功达到了3．5亿元，在2008年北京奥运会上，大娘水饺更是成为奥运会的推荐菜。一时间大娘水饺这个品牌风光无二。2013年，大娘水饺在国内开了450余家门店，年均销售额达到了15亿元。
资料二
2014年，大娘水饺的命运出现了转折。随着创始人吴国强年纪的增长，他想将大娘水饺交予专业的团队管理。作为欧洲五大基金公司之一的CVC公司，管理着超过710亿元的承诺资金，拥有非常专业的团队，并在全球各地拥有非常庞大的关系网络，于是获得吴国强的青睐。2014年3月CVC公司宣布收购大娘水饺90％的股权，并且大娘水饺的法人也由创始人吴国强变更为CVC公司外聘的原在百胜集团工作的职业经理人黄再德，但是黄再德并没有在本土连锁餐厅工作的经验。在接下来的几年之间，CVC集团前后聘请了在其他餐饮公司有任职经历的职业经理人管理公司。大娘水饺采用职业经理人制度有助于制定明确的商业决策规则和透明的财务管理计划，有助于制定企业发展及多元化计划，有助于明确企业红利及资源的分配，带来有效的物质和精神激励机制，有助于明确每个成员的角色、权利和义务，以保证人人感到被公平对待。
2014年，大娘水饺的发展开始走上了下坡路。由于成本控制的原因，在2014年的第一次董事会上资方就提出饺子和汤品主料降低10％从而节省成本。在关闭了多家门店之后，大娘水饺又爆出了拖欠料款和员工工资的新闻，一时间中国快餐业的神话开始走下神坛。为了提高利润，资方要求门店的店长在用餐高峰时间(11：00～13：00)在店外做外场宣传迎客，从而将大娘水饺的品牌档次一下降低。与此同时，创始人吴国强和资本方CVC集团开始出现了理念上的分歧。根据创始人提供的数据，在2015年，大娘水饺的营业额只有2014年的90％，并且只有2013年巅峰时期的80％左右。创始人吴国强称当初几百页并购协议中没一个条款约定经营战略完全是疏忽，但其将公司的控制权交予资方之后，再想夺回控制权完全是天方夜谭。
在大娘水饺的控制权争夺方面，作为创始人的吴国强及其团队经常与资方的战略发生矛盾。作为战略投资方，他们总是希望企业能在短期实现上市，实现自己利益的最大化。相比较战略投资方，企业创始人总对企业拥有更多的感情，以期企业长时间稳定地发展。但是也不能否认战略投资人在资本运作和长期愿景上有着知识和理论上的优势。
2015年12月，大娘水饺通知部门副经理以上管理人员参加年会，但吴国强并未收到邀请。2016年1月1日，吴国强参加年会，在酒店大堂遭保安阻拦，顿感心寒，僵持三个多小时，惊动警察；后进入会场，发言十几分钟，一度声泪俱下。2016年，作为大股东代表，CVC的徐炯表示，虽然目前餐饮行业外部环境不佳，他们也没有明确的上市时间表，但他们的目标不止于恢复至2013年的销售业绩，而是希望超越，“即便以前失误，我们也希望现在重新来过，朝着既定的目标前进。”
吴国强丧失大娘水饺的控制权是其发展的硬伤。CVC资本引入时获得了将近90％的股份，吴国强仅占10％。单从股权结构上看，吴国强显然处于小股东地位。作为企业的创始人，应在首先保证自己能够确保企业正常运营发展的前提下有条件、有计划地引入资本，而不应一次性丧失对企业控制权。一般而言，第一次转让股权后，创始股东所占股权比例不应低于60％，一方面有利于掌控公司，另一方面有利于后续企业因发展需要而释放股权。同时，公司治理机制中需要健全对大股东行为的制约机制，例如，如果吴国强争取到对公司重大事项的一票否决权，并对重大事项的具体内容做出明确约定，则其发言权更有保障。
资料三
2017年，CVC公司对大娘水饺这个品牌已经渐渐地失去了信心，并且在1月份完成了与格林豪泰集团的股权交割。2017年1月12日公告，格林豪泰酒店(中国)有限公司拟通过其全资子公司收购大娘水饺有限公司100％股权。
目前正处于快捷酒店发展的瓶颈期，格林豪泰集团在酒店的主营业务方面，面对高端酒店的冲击，利润率明显下降，格林豪泰在过去几年始终深陷快速扩张和加盟商风波等舆论漩涡。相比于汉庭、如家等对手，格林豪泰的竞争力开始略显不足。走下坡路的大娘水饺之所以获得了格林豪泰的青睐，是因为对于后者而言，在这一时间节点将大娘水饺纳入旗下更符合利益需求，拓展了其在餐饮业的话语权，同时并且能减轻在酒店业务上的压力，分担风险。
目前，餐饮行业早就发展饱和，如今贸然新建品牌杀入这个行业不是明智之举。在收购麦当劳中国区失败之后，格林豪泰就将目标锁定为近况不佳的大娘水饺。格林豪泰在中国的本土化做得不错，接手大娘水饺应该不会有文化障碍，并且此次收购可能也是为冲刺IPO做着最后的准备。从公司定位来看大娘水饺和格林豪泰具有一定契合度，但能否顺利进行业务融合还有待观察。格林豪泰集团也将利用其在酒店管理方面的优势，对大娘水饺进行品牌重塑，以期达到进一步扩大公司生存发展空间的效果。
要求：
(1)简要分析大娘水饺在创业阶段的产品组合策略；
(2)从公司外部治理机制的角度，简要分析大娘水饺在被CVC收购后三年之内急速陨落的原因；
(3)简要分析大娘水饺公司治理过程中存在的终极股东对于中小股东的“隧道挖掘”问题并提出保护中小股东权益的对策建议；
(4)简要分析格林豪泰集团跨界餐饮业实施的发展战略的途径；
(5)简要分析格林豪泰采用多元化战略(跨界餐饮业)的动因(即多元化经营的优点)。

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