公司战略风险管理试题及答案(二)-吉格考试网

1. 在元旦、春节之前，许多企业提前加班加点进行生产，以确保“两节”的市场供应充足。从平衡产能与需求方法的角度来看，该做法属于（）。

A领先策略

B资源订单式生产

C库存生产式生产

D订单生产式生产

2. 下列选项中，不属于横向—体化战略的适用条件的是（）。

A企业所在产业的规模经济较为显著

B企业所在产业的增长潜力较大

C供应环节的利润率较高

D企业具备所需的资金和人力资源

3. 以下各项不属于企业文化维持企业竞争优势条件的是( )。

A甲公司企业文化为企业所特有

B乙公司企业文化难以被竞争对手模仿

C丙公司企业文化为企业创造价值

D丁公司企业文化反映了所在国家的优秀传统文化

4. 公司治理框架应该保护和促进股东权利的行使。下列各项中，表述错误的是（）。

A股东必须亲自投票，不能由代理人帮忙投票

B股东应当充分、及时收到关于股东大会召开的日期、地点、议程等信息

C股东大会的议程和程序应该使所有股东都得到公平对待

D反并购机制不应作为董事会和管理层免受监督的借口

5. F公司专业生产消费类电子产品，关于生产线的管理，F公司针对不同的生产环节制定了一系列明确的操作标准和规章制度，要求员工在实际操作过程中所有活动都要按各环节的标准进行。上述公司采用的横向分工结构的基本协调机制是（）。

A直接指挥，直接控制

B工作过程标准化

C工作成果标准化

D技艺(知识)标准化

1. 业务流程重组，简称重组，是通过对业务流程彻底地再设计而大幅度改善（），企业从而可以在市场上成为一名成功的竞争者的过程。

A成本

B质量

C进度

D服务效益

2. 根据波特的五力模型，下列各项中，可以提高购买者议价能力的有（）。

A购买者主要为零散的个人，但是通过协议方式进行集体大量购买产品

B市场上的替代产品多

C购买者对于产品的性能、规格、质量以及售价信息很了解

D购买者对于产品的供应时间要求迫切

3. 雅迪集团是国内大型的电动车、特种车制造企业，它在将电动车业务拓展到越南前，对当地市场的诸多条件进行了认真的调查分析。下述分析内容属于钻石模型4要素的有( )。

A越南政府对投资者的进入制定了诸多限制条件

B越南市场上质量高、价格适中的电动车较少

C越南更低的劳动力成本和丰富的自然资源有望成为继中国之后的新世界工厂

D日本、意大利的电动车企业已进入越南市场，且竞争激烈

4. JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存。或库存达到最小的生产系统。下列属于准时生产系统(JIT)特点的有( )。

A库存最低

B降低了存货变质、陈旧或过时的可能性

C生产对供应商的依赖较弱

D有大量备用的产成品来满足预期之外的订单

5. H公司是一家专注于自行车生产的国内知名品牌企业。20世纪90年代初，其尝试进入国际市场。H公司通过参加广交会，接受海外订单，将在国内销售的自行车，通过海运向采购商发货。为避免海运风险，H公司投保了运输险；为避免人民币坚挺带来的结汇损失，在结算行中国银行签订了远期外汇合约。根据上述信息，下列表述错误的有（）。

AH公司投保运输险属于风险控制策略

BH公司签订远期外汇合约属于风险对冲策略

CH公司因人民币坚挺导致结汇金额较预期减少属于财务风险

DH公司采取的经营战略类型属于国际战略

1. 海洋公司是一家日化用品制造企业，主要生产包括香皂、牙膏、沐浴露、洗发水等快消类产品。除了少部分原料由自建工厂供应外，公司生产所需的主要原料还是以外购为主。原料采购计划由生产部门拟定，主要是根据销售计划和生产消耗量计算原料需求量，并提交给财务部和仓储部门进行审核，通过后交由采购部按单购买。虽然采购计划的制定有多个部门参与，年度计划也拆解到了每季度和每月；但是关于采购的几个关键数据往往会出现多次调整，采购计划数的拟订也一般是基于以往期间的采购数据进行适当变更。现实的情况是往期数据的可参考性并不高，因为在决策时未将行业的发展趋势、经济的波动周期、销售的季节性等问题纳入考虑范畴，也没有对原材料的价格趋势有深入的研究。因而存货短缺、积压等问题时有发生，通过分析以往三年的财务数据，存货跌价准备计提金额连续三年上升幅度较大，原材料价值贬损问题愈发严重。
海洋公司在早期经营规模较小时一直采取单一来源采购的原材料外购模式，由于这种采购机制已运用多年，在公司规模逐渐壮大的过程中也未变更为行业普遍使用的公开招标形式，这使得公司对市场的适应性不强，出现了采购物资质次价高的现象。另外，由于长期与固定的厂家合作，海洋公司多个产品线的采购经办人员与供应商内外勾结，以此谋取个人利益。
舞弊现象的出现也源于另外一个方面，海洋公司一直未设立独立的法务部门，因而物资购买合同一般主要由采购部门自己拟定，该部门员工都不是法律的相关专业人士，使得合同起草具有随意性，合同条款很容易出现重大疏漏，也给了意欲舞弊的员工可趁之机。同时，海洋公司对合同履行的跟踪管理没有给予重视，经办人员不能主动有效地跟踪合同履行的重要节点，导致原料难以及时跟进一线生产进度。
在最后进行验收入库时，由于采购人员比较繁忙，经常是质检部门单独进行检查，由于质检部对合同细节并不了解，因此质检部门相关人员通常只清点种类和数量，而忽略了质量检查，导致采购的物资往往不能及时投入生产，企业蒙受了很大的经济损失。
要求：
(1)依据《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》，简要分析海洋公司采购业务中存在的主要风险。
(2)依据《企业内部控制应用指引第16号——合同管理》，简要分析海洋公司合同管理方面存在的主要风险。

2. 保圣公司是一家汽车制造企业。保圣公司进行战略分析后，选择了成本领先战略作为其竞争战略，并通过重构价值链各项活动以求获取成本优势。保圣公司主要重构措施包括：(1)与汽车发动机的供应厂家建立良好关系，保证生产进度不受影响。
(2)生产所需要的外购配件大部分由就近的朝辉公司生产，与保圣公司总装厂距离非常近，减少了物流费用。
(3)内部各个配件厂分布在保圣公司总装厂周围，建立大规模生产线实现规模经济；并根据销售量数据预测制定生产计划，最大限度地减少库存。
(4)总装厂根据装配工序，采用及时生产模式(JIT)，让配件厂按照流程进度提供配件，减少存储费用。
(5)订单处理人员根据全国汽车经销商的分布就近调配车型，并选择最优路线配送以降低物流费用。
(6)利用售前热线开展市场调查活动，有的放矢地进行广告宣传，提高广告效率。
(7)终端车主可以通过售后热线反馈不同车型的质量问题，将信息与汽车经销商共享，以获得最佳配件库存，提高前来维修的客户的满意度。
(8)通过市场调查，开发畅销车型，提高资金周转率。
(9)定期对员工进行培训，使其及时掌握公司所采用的最新技术、工艺或流程，尽快实现学习经济。
(10)从产品研发阶段就开始实施成本企划来控制成本，事业部制和矩阵式相交融，在减少了管理层次的同时提高了效率。
要求：
(1)依据企业价值链分析理论，对保圣公司的价值活动进行分类。
(2)依据成本领先战略的实施条件中关于“实现成本领先战略的资源和能力”所包括的内容，简要分析保圣公司是如何获得这些资源与能力的。

3. ofo共享单车所在的移动互联网产业属于高风险行业，并且行业内竞争非常激烈，只有在经营战略上非常谨慎才能降低风险的发生，它的押金模式从一出现就引发无数的担忧。2018年年底，曾经盛极一时的ofo小黄车迎来严峻的挑战，资金链断裂、用户组团退押金…种种境况让公司陷入生存困境。追究ofo背后的问题，主要可归结以下三点原因：一是ofo没有准确核算运维成本。在ofo的发展初期，因为单车数量少而集中，基本不需要投入太大的运行维护成本。但随着企业飞速的扩张，对于运维成本的预算显然是不足的。从会计的角度讲，运维成本是一种变动成本，这种成本随着单车数量的增加是应该持续增加的，但由于这种成本不是一个刚性成本，管理者可以酌情削减，当面对增长中的巨大资金压力时，削减运维成本就成了管理层的一个选项，导致街上数亿的资产没人维护。
二是ofo低估了资本成本。对于共享单车企业而言，发展之初一定会受到资本的热捧，许多人会给ofo投资，因此ofo会有大把的资金去购买单车、租借场地、招募人员、开发系统和拓展业务。但ofo的钱越借越多，负债率越来越高，还本付息的压力也越来越大。面对如此大的资本成本压力，企业不得不追求短期效益，削减运维成本去支付利息，最终导致偏离了企业价值本身，沦为资本的奴隶。
三是ofo没有对固定资产进行正确的减值测试。ofo投入了大量的资金在自行车硬件上。对于自行车资产而言，假如财务人员在预算时计划每辆车成本为300元，可以用5年，每年折旧为60元。但实际情况是由于运维成本投入不足，ofo单车的破损率很高，这是企业经营者应该考虑到的经营风险。企业财务人员应将这种经营风险转化为一种成本，比如每年对单车的损坏率进行实地检测，以重新对单车资产进行估值，但ofo并没有采取相关措施。
要求：
(1)简要分析ofo经营风险和财务风险的搭配情况并提出相关建议；
(2)依据《企业内部控制应用指引第8号——资产管理》，简要分析ofo面临的资产管理风险；
(3)从内部控制角度分析ofo面临的主要财务风险。

4. 江南造船厂(以下简称“江南船厂”)是国际知名造船企业，计划收购科迅动力有限公司(以下简称“科迅动力”)。科迅动力是一家由若干在美国留学并具有丰富工作经验的工程师回国创业，并在中国大陆创建的企业，主要从事AI(人工智能)和IOT(物联网)技术研发及制造船舶用智能动力系统。该公司是江南船厂的配套企业，其研发与生产的产品主要销售给江南船厂。江南船厂意识到在当前互联网、大数据和万物互联的时代发展背景下，提升智能制造水平是非常必要的。经过多次论证分析，江南船厂认为依靠自身力量进行智能动力系统开发，存在较大难度。这是因为智能动力系统开发需要多门交叉学科的顶级技术，而这些专有技术掌握在包括科迅动力在内的少数企业手中。在短期内，江南船厂很难获得这些技术，自己也不具备这类技术的开发基础，如缺乏相应的人才以及对该领域的技术积累等。且若坚持自己开发，掌握该项技术的企业必然会采取技术封锁的方式来给江南船厂带来压力，这种封锁在行业中已经有先例。收购科迅动力后，科迅动力的技术与人才可以与江南船厂的市场与制造等资源实现互补，迅速在国际市场上开展竞争，获得协同效应。如果不并购，两家企业都有可能错失智能制造发展的机遇。另外，国内有几家江南船厂的竞争对手也试图通过并购的方式获得科迅动力的技术，一旦将科迅动力推向竞争对手，必然会对自己产生不利影响。综合以上考虑，江南船厂决定采用并购的方式，率先对科讯动力发起行动。
江南船厂拟以自有现金收购科迅动力100％的股权，谈判进展顺利，收购很快完成。江南船厂收购科迅动力后，双方的融合并不顺利。江南船厂收购的目的是获得科迅动力的智能制造技术为公司提供配套服务，科迅动力的工程师们则希望并入江南船厂后，依托大企业将科迅动力打造成国际领先的技术公司。事实上，收购后江南船厂并没有给予大力支持来发展研发技术，只是希望科迅动力利用现有的技术为公司提供好的技术服务。这使得工程师们非常失望。科迅动力本身是以研发为特色的，员工之间的关系没有太多等级划分，管理环境较为宽松。江南船厂是一家老牌国企，等级相对分明，甚至有些僵化。再加上科迅动力始终没能在组织架构上融入江南船厂，两家企业实际上还是各自为政。这场并购实际上并没有达到预期目标。
要求：
(1)简要分析江南船厂并购科迅动力的主要动机；
(2)简要分析江南船厂并购失败的主要原因。

1. 资料一盛鑫达集团有限公司(以下简称盛鑫达集团)下属有4个子公司。子公司一从事农产品的进口贸易；子公司二从事高档餐饮业；子公司三从事高档白酒生产(除供应子公司二外，其余外销国内各省高档饭店)；子公司四从事煤炭采掘业。
盛鑫达集团为家族式企业，集团董事长由大哥担任；子公司一由其侄子担任总经理；子公司二、三分别由其二弟和四弟担任总经理；子公司四由其三妹的丈夫担任总经理。
老董事长最初依靠煤炭采掘创业，现任董事长青出于蓝而胜于蓝，在此基础上，逐渐将公司做大做强，不断拓展业务范围。大哥“子承父业”，从其父亲手中接过盛鑫达集团公司的领导权。因此，作为董事长的大哥具有很高的权威，决策时其他人总是发自内心认为董事长肯定是正确的，只要坚决落实就不会出现问题。
子公司一从事农产品进口贸易，主要涵盖大豆、燃料油、原油、基础化工产品等大宗商品，这些商品均是国际市场定价的贸易产品。该公司为商务部备案的非国营贸易进口经营成品油企业之一，拥有燃料油进口资格，同时该公司还拥有国家批准的进口大豆许可证、农业部转基因标识及国家商检局批准的转基因大豆仓容6万吨。但在全部进口商品中，大豆占到全部进口商品金额的74％。其侄子在国内读本科国际贸易专业，后去国外获得投资学硕士学位，因此安排其从事进口贸易，但欠缺对农产品国际市场的了解。
资料二
2012年董事长判断金融危机带来的影响逐渐消除，世界经济已在企稳回升。为夺取经济复苏的先机，由子公司四在当年以高位价格并购澳大利亚一大型煤矿企业，从而期待该并购能够为公司带来预期收益。但现实是这一贸然的海外扩张决策给子公司四造成了巨大的亏损。公司刚刚发布的公告称，2013年境外子公司华澳煤业税后利润亏损8．32亿澳元，而2012年该公司盈利3．75亿澳元。受境外子公司牵连，子公司四净利润亏损5．89亿元。
经过分析，主要有两个因素导致子公司四亏损：一是生产经营方面。由于经济未按预期复苏，且国内正在进行产业结构调控，国内煤炭市场需求一蹶不振，一片萧瑟，澳大利亚的煤炭市场同样惨淡。近年来，受澳大利亚资源税高企、人力成本上升及运输成本增加等因素的影响，导致集团旗下的澳大利亚煤矿生产成本急剧攀升，7年来增长了4倍之多。二是汇兑因素。子公司四2012年上半年汇兑损失就高达32．6亿元，这对净利润产生了非常重大的负面影响。
资料三
受并购澳洲煤矿决策失误的触动，作为董事长的大哥认为家族式管理的企业不可持续发展，应逐渐采用先进的管理理念，群策群力，引入职业经理人制。为此首先尝试引入绩效考核机制，要“亲兄弟，明算账”。考虑到各子公司成立时间长短不一、规模大小不同、业务性质迥异，因此初步采用投资回报率(ROI)进行业绩考量。按上一年整体业绩情况设定整个集团的ROI，各子公司的ROI不应低于自身上一年度水平，或至少要与集团设定的当年度ROI目标持平。董事长认为，ROI为比率指标，可以消除规模等因素对绩效考核结果的影响，同时在子公司二引入平衡计分卡这一绩效考评工具。
资料四
进入2013年以来，子公司一、子公司二和子公司三的经营也面临很大挑战。受中央“八项规定”、开展“群众路线”教育活动、狠抓“四风”的影响，高档餐饮业、高档白酒经营业绩大幅下滑，子公司二和子公司三也未能免受影响。虽然在2013年人民币大幅升值，但是国际大豆市场价格波动频繁，同时受转基因大豆之争的影响，该类大豆的国内销售略有下浮。除大豆外，燃料油、原油价格随着对未来经济前景的不同预判，上下波动幅度过大，使子公司一经常面临价格错配倒挂。由于大豆在全部进口中占比很大，大豆的价格波动对公司的利润产生非常大的实质性影响。
董事长开始逐渐放权，要求子公司一、子公司二、子公司三针对目前经营困境，结合自身实际情况，制定相应对策。
子公司一决定采用风险理财方式对市场风险进行管理。
子公司二决定调整产品结构，压缩高档菜品和服务比重，推出适宜中低收入群体的菜品及服务，同时提供早餐服务、写字楼集体盒饭派送服务等。
子公司三正在权衡两种应对方案的利弊。方案一是同子公司二，除保留一定比重高档白酒生产外，也推出适宜不同消费群体的中低档白酒，但是容易对已建立起来的“高大上”白酒品牌产生形象影响；方案二是拟并购或采用战略联盟的方式，进入饮料行业。虽然这一领域竞争十分激烈，且缺乏经验，但是可借助已有的高端白酒品牌、销售渠道和团队，获取一些利益。
要求：
(1)简要分析盛鑫达公司最初的企业文化类型；
(2)简要分析子公司四并购澳洲煤矿企业失败的主要原因；
(3)简要分析子公司一作为贸易型企业所面临的主要风险；
(4)结合案例信息点评子公司三所采取的两种方案所属战略类型和各自利弊，并给出自己的意见；
(5)根据案例给定信息，请替子公司一的总经理设计使用风险理财手段进行市场风险管理的总体思路；
(6)子公司二的总经理拟引入平衡计分卡对其公司进行绩效考核，请替该公司的人力资源部对平衡计分卡的每个维度设计两个指标。

公司战略风险管理试题及答案(二)

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